Dealer Akademia - Dyrektorzy Serwisu 2024

Ilu doradców? Ilu mechaników? Jak zoptymalizować strukturę działu? Jakie są optymalne proporcje zatrudnienia?
Jak zoptymalizować koszty i zwiększyć zyski w serwisie mechanicznym i blacharsko-lakierniczym?
Jak przygotować budżet poszczególnych działów serwisowych w oparciu o twarde dane i wskaźniki?
W jaki sposób zwiększyć ilość sprzedawanych roboczogodzin poprzez minimalizację buforów w grafiku zapisów?
Jak zaplanować sprzedaż w serwisie mechanicznym?
Co zrobić by zwiększyć liczbę roboczogodzin sprzedawanych na zlecenie?
W jaki sposób zaplanować ilość sprzedanych roboczogodzin nie tylko w serwisie mechanicznym, ale również blacharsko-lakierniczym?
Jaki system pracy zmianowej będzie optymalny dla Twojego serwisu?
Doradca czy mechanik? Jak wybrać właściwego mistrza serwisu?

Jak ułożyć system wynagrodzeń by był satysfakcjonujący dla pracowników, a jednocześnie przynosił dobre efekty dla działu?
Z jakich parametrów należy rozliczać mechaników a z jakich doradców serwisowych?
Jak usprawnić system zapisów do serwisu mechanicznego i blacharsko-lakierniczego?
Jak zaplanować sezonowość w działach posprzedaży i zmaksymalizować zyski w najsłabszych miesiącach?
W czym pomoże pre-picking w dziale części?
Jaką wartość wskaźnika rotacji magazynu części należy uznać za satysfakcjonującą?
Jakie działania podjąć, by jak najszybciej pozbyć się złogów z magazynu i zminimalizować straty?
Na podstawie jakich parametrów zaplanować ilość sprzedanych roboczogodzin przez serwis blacharsko-lakierniczy?
Jak dzięki funkcjom Excela przygotować raporty do analizy wyników działu i prosto przygotować z nich efektowny graficznie raport?
W jaki sposób dzięki tabelom przestawnym analizować efektywność pracy poszczególnych mechaników?

Zanim rozpoczął pracę, jako konsultant ASE Global zdobywał doświadczenie w branży dealerskiej bezpośrednio pracując na różnych stanowiskach w stacjach dealerskich w Polsce i zagranicą. Od 2000 roku związany był z Grupą PGD przechodząc przez różne szczeble struktury zarządczej w tym Dyrektora Generalnego i Prezesa Zarządu PGD. Odpowiedzialny za strategię i cała działalność operacyjną firmy. Obecnie realizuje dedykowane indywidualne konsultacje, programy naprawcze i projekty szkoleniowo – coachingowe dla właścicieli i kadry kierowniczej dealerstw w zakresie zarządzania poszczególnymi działami stacji dealerskiej koncentrując się na wszystkich aspektach począwszy od ludzi, procesów, poprzez przychody, marże, koszty, co wpływa bezpośrednio na wzrost zyskowności biznesu.

Z Excelem pracuje od 18 lat, a szkolenia z tej aplikacji – również dla dealerów – prowadzi od 2007 r. Proste wytłumaczenie nawet najbardziej skomplikowanych zagadnień to jego chleb powszedni. Od 2011 r. prowadzi kanał na YouTube, w których omawia problemy związane z Excelem. Od tego czasu opublikował ponad 800 filmów, które miesięcznie ogląda ponad 200 tys. użytkowników. Posiada certyfikaty potwierdzające jego doświadczenie i umiejętności związane z Excelem, w tym: Microsoft Certified Trainer i Microsoft Excel Expert.

Doradca ds. rozwoju dealerów w obszarze obsługi posprzedażnej, twórca Programu Rozwoju Dealera poprzez rozwój Obsługi Posprzedażnej. Od 2005 r. prowadzi audyty, szkolenia i doradztwo dla dealerów marek: Renault, Ford, BMW, Nissan, Honda i Renault Trucks. Współpracuje z firmą Urban Science w zakresie audytów standardów dealerskich. W latach 2004-2005 dyrektor zarządzający dealera BMW w Warszawie (Smorawiński/Bawaria Motors). W latach 1997–2003 pracował w Polsce dla grupy Sumitomo: jako dyrektor działu części w Ford Auto Plaza oraz jako dyrektor ds. rozwoju w Summit Auto Poland.

„Zarządzanie serwisem mechanicznym w stacji dealerskiej to bardzo duże wyzwanie. Udział w Akademii pokazał mi, jak ważne jest holistyczne podejście, by zarządzać efektywnie i skutecznie. Przedstawione materiały, omówienie kluczowych wskaźników i sposobów rozliczeń działów, wskazówki dotyczące zmieniającego się rynku – to wszystko znacząco wpłynie na moją pracę i realizację zadań. W dobie zmieniającego się rynku bardzo ważne jest śledzenie wskaźników codziennie, tak by móc reagować natychmiast. Jestem przekonana, że zdobyta wiedza zaowocuje w mojej pracy bardzo szybko."

Na podane adresy e-mail wyślemy informacje organizacyjne na temat szkolenia.

Zobowiązuję się do wpłacenia wpisowego w wysokości 900 zł netto w ciągu 7 dni od daty zgłoszenia, oraz do opłacenia wystawionej przez DCG Dealer Consulting Group faktury VAT za udział w Dealer Akademii najpóźniej 14 dni przed rozpoczęciem programu.

*** Cena obejmuje: uczestnictwo w 8 dniach warsztatów, materiały szkoleniowe, lunch i przerwy kawowe, certyfikat ukończenia

*** Cena nie obejmuje: kosztów dojazdu, noclegów.

Zarządza pan trzyobiektowym dealerstwem Forda w kujawsko-pomorskim (w momencie przeprowadzania wywiadu Jacek Sowa był jeszcze dyrektorem zarządzającym w firmie Auto Styl - przyp. red.). Ale w przeszłości wiele lat spędził pan w centrali tej marki, m.in. jako szef rozwoju sieci. Na czym polegają główne różnice między perspektywą biznesową importera a dealera?

Przede wszystkim jest to zupełnie inny punkt widzenia i odmienne warunki pracy w zakresie kontaktów z klientami. Pracując u importera, byłem odpowiedzialny m.in. za monitorowanie jakości obsługi klienta. Ale rozumianej „po importersku”, a z tej perspektywy najważniejsze były: liczba wypełnionych ankiet oraz wynik „jakości” wyrażony w procentach. Nie ma tam wiele miejsca na zajęcie się konkretnym

problemem czy rozmową z realnym klientem: jego problemami, uwagami, czasem pretensjami. Co ciekawe, w strukturach Forda nie było za moich czasów odrębnego kierownika czy menedżera ds. jakości obsługi klienta. Ta funkcja zawsze była komuś „podłączana”. A przecież każdy producent podkreśla na każdym kroku, jak bardzo zależy mu, żeby jego klienci byli zadowoleni i ponownie kupowali samochody naszej marki.

Sądzi pan, że producenci czy importerzy trochę bagatelizują tę kwestię, czy raczej ich zdaniem powinno to głównie spoczywać na barkach dealerów? Bo w sumie tak właśnie jest.

Na pewno wiele działań zostało scedowanych z producenta na dealera, m.in. bieżące relacje z klientem. To poniekąd logiczne, ponieważ rzeczywiście to dealer ma bezpośredni kontakt z nabywcą – zarówno podczas sprzedaży, jak i w serwisie. Jednak często uwagi klientów dotyczą spraw, które od dealera nie zależą, jak terminowe dostawy części zamiennych czy samochodów. Obecnie działamy w czasach kryzysu dostępności, więc mamy dziś sporo klientów niezadowolonych z tytułu tego, że ich samochód na przykład nie dojeżdża na czas. Dealer nie ma na to żadnego wpływu. Ale, gdy dana osoba zaznaczy w ankiecie PWK (ankieta satysfakcji klienta w marce Ford – red.), że jest niezadowolona, to my jako dealerzy będziemy musieli się z tego tłumaczyć. Problematyczne jest też, że pytania w PWK nie są formułowane w taki sposób, aby było wiadomo, jaki punkt „zadział się” z winy dealera, a jaki z winy producenta. O ile można w ogóle mówić o tym, że za obecny brak aut odpowiada producent.

Słowem: zarządzanie relacją z klientem, „gaszenie pożarów”, podejmowanie decyzji – to wszystko dzieje się u dealera dużo szybciej niż w korporacji, jaką jest każdy importer?

Zdecydowanie. Zatrudnienie dealera wynika z bezpośrednich potrzeb. Liczba pracowników jest adekwatna m.in. do liczby sprzedawanych aut. Każda z tych osób ma wyznaczone jasne zadania. Natomiast struktura importerska jest często powieleniem struktury organizacyjnej producenta, ale nie zawsze odzwierciedla to potrzeby danego rynku. Efekt jest taki, że u importera jedni pracownicy mają zbyt wiele obowiązków, a inni są trochę... „niedociążeni”. Od razu dodam: w dużej mierze rozumiem swoich kolegów z centrali, bo wiem przecież, w jakich ograniczeniach funkcjonują. Natomiast dealerzy żyją w zdecydowanie bardziej „realnym” świecie, dużo bliższym codziennym bolączkom klienta. I przez to ich struktury organizacyjne są lepiej dopasowane do potrzeb.

To przybliżmy krótko pana obecne miejsce pracy, czyli firmę Auto Styl.

Pierwsze dealerstwo Forda zostało uruchomione w 2002 r. w Inowrocławiu, dwa lata później firma otworzyła oddział we Włocławku, a w 2014 r. grupa powiększyła się o lokalizację Forda w Toruniu. Obecnie Auto Styl działa więc w trzech lokalizacjach. Firma zatrudnia ponad sto osób, a jej właścicielami są trzej bracia Szczepańscy. Sprzedajemy średnio po kilkaset samochodów rocznie – w najlepszym roku było to prawie 900 szt. Odkąd dołączyłem do firmy w 2019 r., wprowadziliśmy liczne zmiany w strukturze organizacyjnej. Poprzednia była mocno rozproszona, teraz są wyznaczeni kierownicy odpowiadający za pion handlowy oraz dział posprzedażny w całej grupie. Zaczęliśmy też budować wizerunek grupy na zewnątrz, pokazując nas nie jako trzy odrębne oddziały, ale jako jedną spójną strukturę. Zainwestowaliśmy również w szkolenia, także na poziomie kierowniczym, stąd m.in. nasz bardzo aktywny udział w Akademii Dealer Business Management. Przyznaję zresztą, że jest to projekt, który zdecydowanie spełnił nasze oczekiwania. Ford zapewnia nam głównie szkolenia produktowe, dla sprzedawców, doradców czy mechaników, ale dealerom brakuje nieco warsztatów z kompleksowego zarządzania całą stacją czy działem. Poza tym kadra importerska zwyczajnie nie dysponuje aż tak bogatym doświadczeniem i wiedzą, jak wykładowcy Akademii.

Zatrzymajmy się tu na chwilę. W końcu pan również jest absolwentem ADBM-u. Udało się panu wynieść ze szkoleń konkretne dobre praktyki, które potem wdrożył pan w firmie?

Główną twarzą Akademii jest oczywiście pan Wojtek Kordalewski. Wszystkie jego zajęcia były pasjonujące z dwóch powodów. Po pierwsze, ma naprawdę olbrzymie doświadczenie zawodowe, którym potrafi się dzielić. Po drugie, jest po prostu charyzmatyczny, znakomicie panuje nad grupą i tematem. Staram się wprowadzać w Auto Stylu wiele rzeczy, o których mówił pan Wojtek, choć, znając jego wymagania, gdyby do nas przyjechał, pewnie nie byłby do końca zadowolony... Ale panele prowadzone przez inne osoby również były bardzo cenne. Szczególnie utkwiły mi w pamięci zajęcia na temat zarządzania działem części zamiennych, które prowadził pan Andrzej Sadowski. Opowiedział nam on o praktyce, którą stosował, pracując z dealerami. Mianowicie, każdego dnia weryfikował tzw. śpiące samochody, czyli auta, które nie wyjechały z serwisu, na przykład właśnie z powodu niedostępności części, i zostawały tam na noc. A jak wiadomo, to nie tylko koszt, ale też zmniejszanie swojego potencjału w warsztacie. Tę praktykę wdrożyłem bardzo szybko, niekiedy nawet osobiście sprawdzam, które auta u nas „nocują” – i weryfikuję, z jakiej przyczyny do tego doszło. Bo nie zawsze chodzi o brak części. Fantastyczna rzecz, która dała nam realne korzyści biznesowe.

Stąd decyzja o tym, aby również pana kierownicy przeszli przez Akademię?

Zgadza się, chciałem, żeby moi kierownicy wzięli udział w Akademii także po to, byśmy mówili o konkretnych sprawach tym samym językiem. A proszę wierzyć, że po wykładach w ADBM wiele rzeczy rozumie się inaczej, i inaczej się o nich mówi. W firmie nierzadko odwołujemy się do tych „lekcji” i dzięki nim częściej mamy wzajemne zrozumienie co do wprowadzanych zmian. Życie dealera to nieustanne zmiany. Nie ma miesiąca, w którym nie planowalibyśmy kolejnych modyfikacji i nie zastanawialibyśmy się, co można jeszcze poprawić. To jest po prostu dwanaście miesięcy zmian – poprawiamy się i ulepszamy na nowo.

Wspomniał pan wcześniej o waszych wynikach sprzedażowych. Jakiego wolumenu spodziewacie się w tym roku i na ile krzyżuje wam szyki niedostępność nowych pojazdów?

Ostatnie dwa lata, a jednocześnie moje pierwsze dwa lata w dealerstwie, niewątpliwie były pełne wyzwań. Rok covidowy był ilościowo sporo słabszy od roku 2019 – sprzedaliśmy niecałe 600 nowych samochodów. Ten rok zakończy się podobnym wynikiem wolumenowym, ale tym razem głównie z uwagi na problem z dostępnością samochodów. Jedynym plusem tej sytuacji jest fakt, że z uwagi na niską podaż aut znacznie rzadziej rabatujemy, dzięki czemu nasz dział handlowy notuje pozytywny wynik finansowy. Gorszych stron jest niestety więcej. Przytoczę tutaj kolejną naukę płynącą z Akademii – dział handlowy będzie zadowolony, jeśli zarobi swoją marżę, ale serwis, dział części czy warsztat blacharsko-lakierniczy będą odczuwać niższe wolumeny sprzedażowe przez najbliższe kilka lat. To wyrwa, którą będzie niełatwo zasypać.

Nie jest pan osobą wywodzącą się z motoryzacji. Właściwie to znalazł się pan w branży dealerskiej dość... przypadkowo. Jak to się stało?

Praca w Toyocie Nowakowski to faktycznie moje pierwsze spotkanie z tą branżą. Jeśli jednak chodzi o kierowanie dużymi projektami, to mam już spore doświadczenie. Zaczynałem w korporacji w branży FMCG, gdzie przez 11 lat - od kupca po szefa działu zakupów - odpowiadałem za szeroko pojęty region Centralnej i Wschodniej Europy. Potem przez 10 lat pracowałem w sporcie. W zarządzie Legii Warszawa odpowiadałem za projekt budowy i komercjalizacji nowego stadionu Legii, później trafiłem do Śląska Wrocław. To właśnie pracując w Śląsku, poznałem właścicieli mojej obecnej firmy – Iwonę Nowakowską-Sołtys i Tomasza

Sołtysa. Pozyskałem ich do klubu w charakterze sponsorów. Problem polegał na tym, że wrocławski klub należy do miasta, a ja nie byłem przyzwyczajony do – mimo wszystko dość specyficznej – współpracy z urzędnikami. Zastanawiałem się, co robić dalej. Rozważałem kilka kierunków, w tym powrót do Warszawy.

Ale w końcu trafił pan do motoryzacji.

Dokładnie. W 2016 r. dostałem propozycję objęcia stanowiska dyrektora wałbrzyskiego oddziału Toyoty Nowakowski. Tam spędziłem około roku, więc miałem chwilę, aby poznać i „poczuć” branżę. Pod koniec 2017 r. przeniosłem się do Wrocławia i objąłem stanowisko dyrektora zarządzającego, odpowiadającego za wszystkie trzy nasze salony. Toyota Nowakowski to grupa dealerska, która działa na rynku od blisko 30 lat. W 1991 r. firma otworzyła pierwszy – dziś już nieistniejący – salon w Świebodzicach koło Wałbrzycha. Najważniejszy dla rozwoju firmy krok miał miejsce w 2004 r., gdy otwarto obiekt na Bielanach Wrocławskim. Pięć lat później powstał drugi salon naszej marki, czyli Toyota Wałbrzych Nowakowski. Zaś od 2016 r. działa trzecia lokalizacja firmy, czyli Jelenia Góra, która jeszcze w tym roku – po niedawnym zakupie nowego obiektu – przekształci się z oddziału satelickiego w pełnoprawny salon.

Pańskie pierwsze wrażenia związane z funkcjonowaniem branży dealerskiej?

Moje życie zawodowe potoczyło się tak, że od kilkunastu lat nie miałem okazji odwiedzać salonu samochodowego. Pracowałem w dużych organizacjach, więc kontakt z tą branżą odbywał się niejako przez pośredników. Co jakiś czas przychodził do mnie menedżer flotowy, który wręczał klucze do nowego samochodu służbowego. I to wszystko. Specjalnie nie interesowałem się, jak funkcjonują dealerstwa. Wydawało mi się, że ich praca ogranicza się do sprzedaży samochodów i ich serwisowania. Gdy rozpocząłem pracę w Toyocie Nowakowski, szybko zobaczyłem, że równie duże zyski – a może nawet większe! – można wygenerować choćby na sprzedaży finansowania i zarządzaniu relacjami z instytucjami finansowymi.

Skąd początkowo czerpał pan wiedzę na temat funkcjonowania dealerstwa?

Wiele nauczyłem się od ludzi, których zastałem w firmie. Na pierwszych spotkaniach z kierownikami działów nie miałem problemu z tym, by przyznać się, że czegoś nie wiem lub nie rozumiem. Pozwalało mi to w szybki sposób pogłębiać wiedzę na temat funkcjonowania poszczególnych działów, a jednocześnie pokazywałem współpracownikom, że nie udaję, że potrafię wszystko, tylko – jako ktoś nowy w branży – chce się uczyć od nich.

To pewnie pomagało budować relacje z podwładnymi. A jak wyglądały kontakty z zarządem?

Podobnie. Na początku współpracy powiedziałem wprost, że nie wiem jeszcze wielu rzeczy na temat branży dealerskiej i jej niuansów. Z drugiej strony, wcześniej pracowałem przez lata w biznesie, więc wiem, co oznacza dbanie o rentowność firmy. Podobnie jak to, że najważniejsze nie jest generowanie jak najwyższych obrotów, ale osiąganie jak najwyższej stopy zwrotu, czy jak ważne jest to, by praca wszystkich oddziałów przynosiła firmie jak największe korzyści. Pod tym względem funkcjonowanie spółki dealerskiej nie różni się od innych biznesów. Największym kapitałem, jaki wniosłem do firmy Toyota Nowakowski, jest więc ekonomiczne wykształcenie, wieloletnie doświadczenie biznesowe i umiejętność budowy relacji z ludźmi. Czas na naukę specyfiki branży motoryzacyjnej przyszedł później. Główną niewiadomą było dla mnie to, czy... polubię ten biznes i czy praca tu będzie dawała mi przyjemność. Teraz z całą pewnością mogę powiedzieć, że „czuję” dealerstwo, a praca tutaj przynosi mi wiele satysfakcji.

Co, patrząc z perspektywy menedżera z dużym doświadczeniem zarządczym, ale jednak spoza branży dealerskiej, zastał pan przychodząc do pracy w Toyocie Nowakowski?

Kilka rzeczy. Między innymi to, że Toyota Motor Poland to solidny i przewidywalny partner w biznesie. Do tego – nieco wbrew rynkowym trendom – wspiera ona rozwój działalności dealerskiej w mniejszych ośrodkach, dzięki czemu stale poszerzamy zakres funkcjonowania obiektu w Jeleniej Górze. Zaś skupiając się już na Toyocie Nowakowski, to od kiedy zacząłem odpowiadać za trzy oddziały firmy, jedną z pierwszych decyzji było utworzenie działu controllingu – bardzo ważnej struktury, bez której nie wyobrażam sobie funkcjonowania tak dużej organizacji jak nasza. Za controllingiem automatycznie rozpoczęło się szczegółowe budżetowanie poszczególnych działów, co pozwala formułować krótko- i długookresową strategię działania. Dla większości osób w firmie, będących w branży od lat, była to zupełna nowość. Już na pierwszy rzut oka było widać, że zdecydowana większość zatrudnionych świetnie zna się na swojej pracy – naprawianiu czy sprzedawaniu aut – ale zarządzanie tymi obszarami było oparte w dużej mierze na intuicji. W takich okolicznościach trudno było na bieżąco zarządzać rentownością, bo szczegółowe wyniki znane były dopiero na koniec danego okresu rozliczeniowego. Obyło się natomiast bez większej rewolucji kadrowej. To w końcu osoby pracujące tu wcześniej, dzięki swoim umiejętnościom i wiedzy, doprowadziły ją do pozycji jednego z największych dealerów Toyoty w Polsce.

To gdzie zdiagnozował pan większe problemy? Na stanowiskach takich jak handlowiec, doradca lub mechanik czy wśród osób zarządzających poszczególnymi działami?

Pracownicy niższego szczebla są regularnie szkoleni, przez importera czy dostawców, więc tu nie ma większych kłopotów. Firmy dealerskie to jednak zwykle biznesy rodzinne. Kierownicy czy dyrektorzy to często byli handlowcy czy mechanicy. Stanowią ogromne wsparcie dla swoich podwładnych, ale często brakuje im umiejętności analitycznych, planistycznych i zarządczych. Analiza wskaźników i wytyczanie procesów to zaś kluczowe kompetencje na takich stanowiskach. A tego nieco brakuje w całej branży dealerskiej, bez względu na markę. Do pewnego etapu firma dealerska poradzi sobie bez odpowiednio wykształconej kadry menedżerskiej. By jednak w pełni wykorzystywać potencjał biznesowy, trzeba zadbać także o szkolenia i pozyskiwanie nowych kompetencji wśród pracowników średniego szczebla i osób zarządzających. Nam bardzo pomogło uczestnictwo w Akademii Dealer Business Management. Uczestniczyłem w Akademii z osobami odpowiedzialnymi w naszej firmie za działy sprzedaży i serwisu. Zobaczyliśmy, które obszary funkcjonują u nas już naprawdę dobrze, a którym należy poświęcić więcej uwagi. Pomogło też to, że każdy z prowadzących zajęcia ma duże zawodowe doświadczenie – w szczególności Wojciech Kordalewski i Adam Kowalczyk – ale zarazem nieco inne spojrzenie na funkcjonowanie dealerstwa i jego konkretnych działów.

To jakie są najważniejsze korzyści posiadania odpowiednio przeszkolonej kadry menedżerskiej odpowiadającej za sprzedaż i serwis?

Dla mnie – z perspektywy dyrektora zarządzającego całością biznesu – największym „plusem” jest zdjęcie z barków części obowiązków. Dzięki temu mogę skupiać się na innych zadaniach o znaczeniu strategicznym, na przykład związanych z rozwojem, których nigdy nie brakuje, ale w wielu firmach nie ma na nie czasu. Dzięki temu, że zainwestowaliśmy w kompetencje kierowników serwisu i sprzedaży, dziś biorą oni na siebie większą odpowiedzialność. To dla mnie duży spokój, gdy wiem, że kierownicy są w stanie wykonać określone zadania tak samo dobrze jak ja, a może nawet lepiej. Dla osoby zarządzającej firmą dealerską to olbrzymi komfort.

Marka i dealer żyją w innych światach

Wyszkoleni kierownicy to komfort dla szefa